你的飞书越用越卡，问题可能出在这个地方

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前几天发生了件挺有意思的事。

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我的老板说他发现了个问题：“飞书用时间长了，会卡。今天把它卸载一遍重装，就顺畅了。”我问他是不是因为内存太多了？他说不是，因为之前清理过内存，但问题依然存在；那是安装包里卡bug了？他也不清楚。

后来他发了个朋友圈吐槽：“飞书是不是内存怪兽啊，用的时间长了后，消息弹得慢，甚至有时候都不弹了，聊天框信息弹出一卡一卡的，在线文档、多维表格、知识库确实挺好用，但最基本的IM别拉垮啊。”他告诉我之前在钉钉上，也遇到类似的问题，最终的解决方案是：卸载重装。

很快，有飞书员工在他朋友圈下面留言会去反馈下。效果也确实不错：对方在1小时内就拉了个飞书群，然后负责人把问题转到技术那边，IM的相关技术人员都在群里，回应也很迅速。不过因为软件被重装了一遍，所以还得等再出状况才能进行具体的问题定位。

这件事情让我们都挺有感触的。因为在大家的印象里，尤其从国内软件市场来看，无论是做产品的，还是做服务的，虽然大家都在强调客户至上、以用户为中心，口号虽然早已深入人心，但真正能做到的、并且把后续服务做周到、做得好的公司真没几家。

这的确是一个老大难的问题。

因为这里不仅要考虑产品的姿态，比如你到底是服务用户还是去教育用户的；但换个角度想，处理好用户反馈这件事，本身对企业来说也不是容易的。

我们都知道，售后服务是一次营销的最后过程，也是再次营销的开始，类似物流领域的“最后一公里”难题：从分拣中心到客户手中这段短距离，通过运输工具将货物送至客户手中。整个配送的末端环节看似简单，但由于是唯一直接和客户面对面的一环，同时商家、消费者、配送流程的不确定性，人力、交通、非经常性成本等叠加，反而比前端更不好控制。

而且，国内C端和B端的市场、业务、需求、供给各方面都非常复杂，导致从实现反馈信息的获取、筛选、定位，到解决问题，整条链路困难重重，同时又涉及到各种技术和员工的成本。所以即使企业去尝试解决了，但众口难调，加上巨大的内损，很难说他们会不会得不偿失。

要知道，To B的生意除了重销售，还得有配套服务，据说飞书的做法是，即使对方仅是小企业主，他们也会拉群找很多人去定向服务，这就意味着，为了服务一个客户，解决一个问题，都得需要消耗不菲的人力成本。

但事实上，飞书用户比企微、钉钉少了好几倍，但传言中高峰期的8000名员工却多了好几倍（但事实是没这么多人，7000中是因为把其他BU融进的人也算在内），所以外界认为，飞书想实现收支平衡甚至商业化的难度不是一般的大。

新眸之前也讨论过不少有关产品的问题，比如产品创新、战略，以及产品功能等，但实际上这些想解决的都是产品在前端要做的事，而不是后端的用户反馈和售后服务。虽然“用户体验”贯穿了产品整个生命周期，也是被产品经理用烂的话术，但越到后面反而越重要，能落实到位的并不多。

原因很复杂，所以这篇文章我们将以飞书卡顿现象作为切入点，继续聊聊这个话题。

01 先聊飞书，让子弹飞一会

和钉钉、企业微信一样，飞书也是从内部孵化出的产物。

从2012年最开始用的Skype，到后面的微信、Slack、钉钉，这些软件都不能适应并满足字节跳动的需求，所以内部就组建了一个效率工程团队，自己开发系统和文档、IM这类协作工具，并集成到Lark（飞书前身）里面，人事业务放在People，jd的描述是“推动人力资源全流程信息化的变革。”

到这里，其实飞书和企微、钉钉的差别就已经显现了。前者的关键词都是“效率”和“流程信息化”，意味着飞书想做的是协同办公的效率工具，自下而上、重协作、轻管理。但后者的初衷其实是企业IM，是用来自上而下进行组织管理、连接用户的工具。

对工具的定义，在多年前的某次大会上，飞书CEO谢欣曾表示：“一定是先进的工具，当你使用的时候，除了工具，也使用了先进的工作方式。”张一鸣则一直把“保证透明且快速的信息流动能力”当作字节的重要指标，这决定了公司的运行效率，把这样的能力通过商业化外溢出去，构成了飞书的底层逻辑。

随着在字节内部获得了巨大成功，飞书开始将已有的经验产品化，2020年正式对外免费开放，很快坐上协同办公领域的第三号位。大部分人在用过飞书后都会表示：确实先进好用。但据QuestMobile数据显示，截至今年3月，虽然飞书的员工却比前钉钉、企微加起来还多几倍，但从月活上看，钉钉2.2亿，企微9800万，飞书600万左右。

其实在2020年，飞书的全年DAU目标是2000万，去年3月份，又制定过一个上半年DAU 1000万的目标，但彼时它的DAU仅300万；到了5月，谢欣表示“通常市场上成熟的To B公司不应该以DAU作为目标”，并且表明立场：飞书更在意在先进企业里的渗透率。

与此同时，和活跃用户动辄过亿的企微、钉钉相比，从数据上看，飞书的确不占优势，同时市场份额远低于竞对、ROI不成比例、营收堪忧、产品虽好用但并不难复刻、超前的概念和方法论水土不服......这些看衰的理由都说明：飞书在国内的增长远没有达到预期。

谢欣选择在先进的企业里精耕细作，但同时又强调飞书是通用普适的。但问题是，什么样的企业才是先进的？是像字节的，还是也可以不像字节的？换句话说，飞书在字节内部获得啊哈时刻，没有办法在不够先进的国内市场实现所谓的PMF。

PMF意思是，在一个好的市场，打造一个满足市场和用户需求的产品。但抛开飞书，事实上，大量的数据会证明，产品与市场匹配是很难达到的，即便从国外数据来看，Netflix、Airbnb这样的巨头，都至少花了数年的时间迭代尝试。因为你不仅需要考虑产品能解决什么问题，还要搞清楚，产品是否卡位在一个广阔的或利基的市场上。

这时候回到飞书身上，我们不否认它是个好产品，只是它可能不是最适合当下市场的产品。按照以往的惯例，这样的产品应该早就被内部pass了，但字节不仅在首次组织架构调整中，将飞书列为六大核心板块之一，还放宽了要求：飞书的生长不以用户体量为目标，也不急于破圈。

有报道称，成立初期，飞书的定位是“做头条十年以后的产品”，它实际上是字节对未来趋势的一次预判，像乔布斯一样在等一个“大机遇”。就像20年前的企业开始打通CRM、ERP这些信息工具一样，随着国内数字化转型程度的加深，SaaS与企业的连接越发纵深，转移成本更高，对组织协作有更深的需求。

飞书想拿下并留住的，是付费意愿更高、追求高效率的客群，当使用者站上企业C位，这也意味着飞书离好日子就不远了。

随着互联网公司广告业务普遍式微，飞书被寄予承担起未来营收大任，最后大概率走向的是高定制收费的差异化道路，包括现在的飞书文档、飞书妙记、多维表格这些功能板块，其实更像是在线协同趋势下，提供整体解决方案的新一代的Office套件。

但当下环境是，大部分企业仍是老板思维为主，用户连接为主，有些甚至所谓信息化还没玩明白，又怎么能去做好数字化，用“更先进”的飞书呢？

02 产品上市跟公司IPO一样，都不应该是终点

那如果换个思路，当唱衰飞书的声音不断时，PMF的说法就一定是合理的吗？也未必。

首先，PMF是针对产品处于前期的一个定义，但评估它的指标却是滞后的。简单来说，因为范式的转移总是需要冷启动，产品从出来到被接受，中间的验证是需要时间的，并且企业只有在取得PMF很长时间后，才能判断自己是否真的PMF了，进而再总结如何精准卡位、并满足什么需求的方法论；另一方面，PMF原则上并不能与营利等指标直接挂钩，某阶段赚到钱的公司，也不一定就是PMF。

回归原旨，市面上对飞书的很多解读，像定位、创新、设计、商业模式等，仍是对在产品前端的拆解，通过各种指标和定义在变量中做争辩。但即便是PMF的产品仍然会面临不确定性。

那么，在不确定性中找到常量，避开DAU、MAU的短板来提高收入，这就要解决开头所说的用户本位的问题。因为你会发现，无论是To C还是To B，做产品还是做服务，如果是产品本位意味着要做出差异化，但殊途同归，如果以用户为本位思考用户体验，这就是个共性话题。

举个例子，我们过去讲的新消费品牌，往往是聚焦吃喝玩乐的即时性消费。这样一来，消费活动都发生在前台，营销被看得更重，而质保、售后、增值服务等后台的链条就比较粗糙甚至没有。但如果设想一下，对于拥有海量消费者的2C产品，出了问题后你想找个人解决，可能只有AI客服应付一下，但为了提高效率好像也无可厚非。

To B的产品用户体验也一直被低估。因为虽然产品是老板买来给员工提高效率的，本身是被强制使用，用户体验怎么样好像没那么重要，但你要是这么想就明显狭隘了，因为用户体验是贯穿了客户和产品互动的全流程的。

再看飞书，本身作为一款工具类SaaS，要提高续费率，做ROI高的事情，在价值交换的过程中实现最大化，就越需要注重服务，比如当产品出了问题，客户一反馈，一个专家团队就扑上来维修、更新，支持产品的最佳化使用，这样的售后服务就是一个好体验，所以在企业服务中，客户成功经理是一个十分重要的岗位。

所以人们把飞书的打法总结为以C打B，好的体验带动使用者传播口碑，来影响企业购买决策。比如因为高效，飞书吸引了小米，小米也说好用之后，又吸引了蔚小理。

这种通过口碑传播，实现裂变和增长的方式并不新鲜。美团早期在千团大战时没有像其他平台一样铺广告，而是搞地推做口碑；几年前雷军的小米，从集结100位超级粉丝开始，从“只为发烧友而生”的垂直定位，到“极致性价比”的大众定位，也是通过一步一步改进用户反馈，积累了口碑确定下来的。

类似的一个经典故事，早期的QQ邮箱根本不被市场认可，因为对用户来说非常笨重难用。所以在研究目标用户使用习惯的过程中，腾讯内部形成了“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。在此基础上修整调试，QQ邮箱才被市场逐渐接纳起来。

以上其实都是在说一件事，要重视用户反馈和用户体验。就像管理学大师彼得·德鲁克讲过的话：如果一个目标不可衡量，就不可增长。显然，产品的真实用户在这一过程中充当了衡量的角色。

但遗憾的是，国内又有多少家企业能真正做到用户至上呢？

B端的业务包括产品和服务，刚开始，也许客户因为优惠或定制服务选择产品，但如果客户每天很忙没空了解产品，即便知道“自我有需求”也不知道“你具体哪块能帮上忙”。同时在产品本位下，功能迭代越来越复杂，造成客户很难一句话理解清楚，信任就无法建立，到最后也只陷入被动的同质化内卷中。

从异常出现、尝试求助，到故障处理、问题解决，售后是为用户服务的最后一站，说白了是一个企业可持续发展的保障和价值的体现，一个不想可持续发展的企业，是不需要售后的，因为他赚完钱可能就“走人”了。

当然，产品功能的改变、bug的修复并不是有求必应，所以又往往是产品不够、服务来凑，客户情绪好了，逻辑认可了，也能够包容一些不完美，甚至成为自发推荐者，即使在老板思维主导的当下，员工们虽然不能决定用哪款产品，但能决定要不要继续使用下去。但这些总是容易被企业忽视。

03 改来改去，不算真的迭代

“你们的产品是功能堆叠，而飞书关注的是用户背后的真正需求。”有人在知乎上这么评价一款办公软件。

很多时候，2B的产品迁移成本极高，行业本身就容易马太效应；另外产品推出后，企业在原先标准化的基础上，为了实现多样化，不断迭代、扩容、缝缝补补，一开始的思路是做减法，但到后面变成了做加法，这样的创新是没有灵魂的。

这个阶段产品经理还是功能型的，他们觉得产品仅仅是个软件，能加的都可以加上，但这种从结论推出产品的逻辑反了，考虑的既不是MVP，也不是真的迭代。如果换个思路，从用户本位出发，先提出问题再去分析结论，比如怎样提高一款产品的用户使用时长，分析后落实执行方案，往往能减少更多的冗余。

就像张小龙曾说，“大部分的所谓创新，都是把问题搞复杂化。”这几乎是当下国内所有产品难以走出的怪圈，所以某次大会上，他说每天有13亿人要教他做微信，但这样也会有矛盾，以至于网友吐槽微信最多的是：喷得再多也没用，微信摆烂也不改。但反常识的是，即使他不改，也还是稳居国内移动端APP第一的宝座。

更多的原因或许不在于微信这款软件本身有多好，它实际上是踩到了时代的一个节点上：2011年移动互联网时代的到来，加上腾讯在社交领域的势能，种种原因之下，微信从IM变成了一款国民级CRM软件，但微信最厉害的地方，是它承载了最多的日活月活数据量，但却很少出现故障，偶尔bug还会登上热搜。

于是有人说，那学学微信吧靠自己的产品想法。但一方面的确是没微信当年的的好时节，再者这套逻辑也不能完全搬到2B产品上，后者还是更要贴着客户需求来的，用户反馈是一种信息来源，也是一种需求的表征，客户与产品方存在的信息差，不仅会让前者承担一定后果，后者后期在维护期间也是种很大隐形成本。

不过，在获取用户反馈这件事上，对企业来说也确实不容易。不仅要有足够的用户触达途径，对反馈信息进行筛选确认，及时安排人员处理，还要保证软件的稳定性。甚至有时候没有反馈的大多数用户，才能够代表某个需求最迫切，因为如果客户连吐槽都不愿意，那多半对这个产品放弃，转投竞品去了。

所以谢欣曾坦言，2B厂商并不是不关心产品体验，而是没有机会、没有条件去关心。就像前面说的，飞书的人员那么多，意味着细节问题会被反复推敲，难以避免反复赛马，这又不得不考虑到人效的ROI，但谢欣明确表示过对于投入将长期持续下去。

去年的一次媒体对话，彼时字节跳动CEO张楠表示：飞书在客户留存上没挑战，深度使用客户没有流失。“给客户降价这种方式是不管用的，持续的产品创新迭代，理解他的场景，用通用的产品服务好差异化的这些需求，才是持续有竞争力的方式。”

事实上，飞书的技术人才密度的确是攻坚大客户的保障，意味着大力出奇迹下的几千人团队，注定不是为小精英创业团队而生，但矛盾仍然是飞书文化上与传统大客户的冲突，以及all in one下需要自研全线定制产品的压力。

另一边，钉钉可以依赖阿里云做高定制项目，企微靠微信实现快速引流，飞书虽然是字节亲儿子，但实际上缺乏集团优势。如果按去年字节的架构调整，飞书BU和火山引擎BU均属于互相独立的一级BU，在客户需求解决手段和工具打造上，难以避免产品业务重复建设带来的内耗。

2018年的时候，张一鸣提出把飞书当作字节从C到B的第二增长曲线，三四年过去了，谢欣却感谢集团没有给太大的营收压力，或许正是这样的包容才让飞书实现好用，但这样的宽限还能维持到多久呢？就是另外一个值得讨论的话题了

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